制度目的に「人材育成」が入る以上、企業には教育の中身をこれまで以上に問われることになります。これは非常に重要な点です。外国人材を雇用して現場に配置するだけでは足りず、一定期間の中でどのように技能を身につけてもらい、どのように就労人材として成長してもらうのかを、企業側が説明できる必要が高まります。

従来、多くの職場では「仕事は現場で覚えるもの」という発想が強くありました。もちろんOJTそのものが悪いわけではありませんし、実際の業務を通じて習得する部分は今後も大きいでしょう。しかし、育成就労制度のもとでは、それだけでは不十分です。誰が教えるのか、何を先に教えるのか、どの段階でどこまでできるようにするのか、できていない場合にどうフォローするのかといった点を、企業としてある程度体系化しておく必要があります。

たとえば、入社直後の導入教育ひとつとっても、仕事内容だけを説明すれば足りるわけではありません。職場のルール、安全衛生、報告の仕方、欠勤連絡の方法、評価の見方、日本の職場文化、生活上の基本事項など、外国人材にとっては最初に理解しておくべきことが多くあります。日本人社員であれば暗黙に分かることでも、外国人材にとってはそうではありません。そこを「分からないのが悪い」と見るのではなく、「分かるように設計することが企業の役割だ」と発想を変える必要があります。

さらに、育成には段階性が必要です。最初からすべてを任せるのではなく、まずは基本業務を確実にこなせるようにし、その後に応用業務や周辺業務へ広げていく、という流れをつくることが大切です。何ができるようになれば次に進めるのかが明確であれば、本人も成長実感を持ちやすくなり、教える側も指導しやすくなります。逆に、評価基準が曖昧なまま「もっと頑張って」と言われるだけでは、本人も不安になりますし、指導の質にもばらつきが出ます。
また、日本語能力への配慮も欠かせません。育成就労制度では、単に作業ができるだけでなく、コミュニケーション能力や理解力も重要になります。現場での安全確保やチーム内の連携を考えれば、仕事の説明を理解し、必要な報告ができることは大前提です。そのため、日本語教育を完全に本人任せにするのではなく、会社として学習しやすい環境を用意する視点も必要になります。たとえば、やさしい日本語の活用、教育資料の見直し、定期的な確認機会の設定など、小さな工夫でも大きな差が出ます。
ここで見落としてはならないのは、育成とは「優しさ」ではなく「仕組み」だということです。熱心な担当者がいるかどうかに左右されるのではなく、誰が担当しても一定の水準で教えられる状態をつくることが重要です。現場任せの属人的な運用では、人によって教え方が異なり、当たり外れが大きくなります。その結果、育成の質が安定せず、定着にも悪影響が出ます。

つまり、制度に「人材育成」が組み込まれることで、企業は外国人材を雇うだけでなく、育てる責任を実務レベルで果たせる体制を整える必要があるということです。採用よりもむしろ、入社後の運用こそが企業の力量を問われる部分になるといってよいでしょう。