育成就労→特定技能のステップ設計では、
• 日本語力
• 技能レベル
• 社内評価（勤務態度・協調性など）
を、バラバラではなく一体で見ていく必要があります。

日本語：人事＋現場＋支援担当の協働
• 1年目〜2年目は、現場でのコミュニケーションが問題ないかを、現場責任者と支援担当が中心になって確認する。
• 2年目〜3年目にかけて、特定技能の日本語要件（N4相当など）を満たせるかどうかを、人事も含めて具体的にチェックする。
• 必要に応じて、日本語学校や外部講師との連携を検討し、「誰がどこまで支援するか」を決める。

技能：現場責任者が主軸、人事が枠組みを整える
• 現場責任者が、「どの工程をどの程度任せられるか」を日常的に評価し、半年ごとなどのタイミングで人事と共有する。
• 人事は、特定技能試験の内容・範囲を把握し、その試験に向けて「どの技能をいつまでに押さえておくべきか」を現場と一緒に整理する。

社内評価：経営・人事・現場が共通認識を持つ
• 勤怠、ルール遵守、チームワーク、学ぶ姿勢などを、通常の人事評価と同じ軸で見ておく。
• 「技能と日本語は合格ラインでも、社内評価として特定技能に出したくない」というケースをどう扱うかを、事前に方針として決めておく。
• 特定技能移行は、単なる試験合格ではなく、「この企業の一員として長く働いてもらいたいかどうか」の判断でもあることを、社内で共有する。

育成就労から特定技能へのステップ設計を社内で機能させるためには、「誰が見ても分かるロードマップ」を作ることが重要です。
たとえば、次のような要素を1枚〜2枚の資料にまとめるイメージです。

1.時間軸
• 横軸に「0年〜3年（育成就労）」＋「3年〜8年（特定技能）」を並べる。
• 縦軸に「日本語」「技能」「評価」「在留資格手続き」などの項目を置く。

2. 年次ごとの目標
• 1年目：基礎固め（日本語・安全・基本作業）
• 2年目：独り立ちする工程の拡大
• 3年目：特定技能移行に必要な技能・日本語の仕上げ
• 4〜5年目：特定技能でリーダー候補として活躍するイメージ

3. 担当者・責任者
• 各年次で、人事・現場・支援担当・経営の役割を書き込む。
• 「誰が」「いつ」「何を確認するか」を簡潔に記す。

4. 評価・見直しのタイミング
• 半年ごと・年ごとの面談のタイミングを明示し、その際に何を確認するかを決める。
• 「このタイミングで、特定技能移行の候補者とそうでない人を仮に仕分けしてみる」といった運用も検討する。

このロードマップを、
• 経営層の会議
• 人事・現場責任者の打ち合わせ
• 必要に応じて外国人本人との面談
などで共有していくことで、「育成就労→特定技能」が社内でひとつの共通言語になっていきます。